Na rachunku firmowym jest mniej pieniędzy, ale część salda karty paliwowej nadal czeka na wykorzystanie. Nie oznacza to, że paliwo już kupiono. Oznacza natomiast, że środki zostały wcześniej skierowane do określonego sposobu rozliczania zakupów. Przy planowaniu płynności warto rozdzielić moment zasilenia, faktyczne transakcje i pozostałe płatności firmy. Te zdarzenia wpływają na obraz finansów w różny sposób.

Przedpłata wyznacza sposób finansowania

W modelu prepaid E100 firma korzysta z własnych środków uprzednio wpłaconych na konto. Operator wskazuje, że przedsiębiorca decyduje o kwotach i częstotliwości zasileń, a korzystanie z przedpłaty wymaga dostępnego, zaksięgowanego salda. To inny mechanizm niż zakupy w ramach przyznanego limitu kredytowego. Nie należy więc planować kolejnych tankowań tak, jakby każde zasilenie tworzyło dodatkowe finansowanie z zewnątrz.

Do porównania tych sposobów rozliczeń odnosi się materiał https://www.pap.pl/mediaroom/karta-paliwowa-prepaid-dla-firmy-jak-kontrolowac-wydatki-na-paliwo-0. W analizie własnej firmy istotne jest przede wszystkim pytanie, ile środków potrzeba przed najbliższymi zakupami i kiedy muszą być dostępne. Sama nazwa modelu nie odpowiada na pytanie, jaka kwota będzie właściwa przy konkretnym harmonogramie pracy.

Przedpłata może ułatwiać wyznaczanie budżetu zakupów. Nie zastępuje jednak planu pozostałych zobowiązań, a niewykorzystane saldo nie jest automatycznie oszczędnością osiągniętą na paliwie.

Dwa salda, różne zastosowania

Stan rachunku bankowego i saldo u operatora warto oglądać równolegle, ale nie utożsamiać ich dostępności. Pieniądze przeznaczone na kartę służą zakupom zgodnym z warunkami usługi. Jeżeli przedsiębiorca chciałby je przenieść z powrotem, powinien sprawdzić zasady zwrotu i rozliczenia w umowie. Nie należy zakładać, że każdą niewykorzystaną kwotę można natychmiast wykorzystać do opłacenia dowolnej faktury poza systemem.

Z punktu widzenia planu przepływów zasilenie to moment przekazania pieniędzy z rachunku firmy. Z punktu widzenia kontroli eksploatacji istotne są późniejsze zakupy. Jeśli dodasz obie kwoty jako dwa osobne wydatki na paliwo, zawyżysz własne zestawienie. Dlatego prosta tabela może mieć oddzielnie wpłaty, transakcje i saldo końcowe, z wyraźnym opisem okresu. Takie rozróżnienie nie jest instrukcją księgowania: sposób podatkowego ujęcia operacji należy ustalić na podstawie dokumentów i sytuacji firmy. W planowaniu zarządczym chodzi o to, aby ta sama kwota nie została policzona dwukrotnie tylko dlatego, że przeszła przez dwa etapy.

Warto też sprawdzić, czy analizowane saldo dotyczy całego konta, czy wybranego zakresu danych. Limit jednej karty nie powinien być traktowany jako kolejny, odrębny zasób gotówki.

Zasilenie powinno mieć horyzont

Zamiast zaczynać od pytania, ile zwykle wpłacamy, można określić, do jakiego momentu mają wystarczyć środki. Horyzont zależy od planu przejazdów, możliwości sprawdzania salda i zasad realizowania wpłat. Nie każda firma potrzebuje takiej samej częstotliwości kontroli. Ważne, aby osoba podejmująca decyzję wiedziała, jakie zakupy muszą się zmieścić przed następną planowaną oceną.

Przy przygotowaniu kwoty przydadzą się:

• szacunek zakupów wynikających z zatwierdzonych zadań;
• dostępne saldo odczytane dla właściwego momentu;
• informacja o już zleconych wpłatach i potwierdzenie ich zaksięgowania;
• uzasadniona rezerwa na możliwe zmiany pracy;
• terminy pozostałych płatności, które mają zostać zrealizowane z rachunku firmy.

Wpłaty w drodze nie powinny być prezentowane tak, jakby już zwiększały dostępne środki. W planie można je wykazać osobno i wskazać, kiedy wymagają potwierdzenia. Sam dowód zlecenia przelewu nie odpowiada na pytanie, czy kierowca może już rozliczyć tankowanie.

Rezerwa wymaga powodu i przeglądu

Nie ma jednej kwoty zapasu właściwej dla każdej floty. Przy stałych lokalnych zadaniach potrzebna elastyczność może być inna niż przy zleceniach zmieniających się z dnia na dzień. Rozsądniej opisać konkretne sytuacje, na które rezerwa ma wystarczyć, niż bezterminowo powielać historyczną nadwyżkę. Może chodzić o dodatkowy wyjazd, przesunięcie tankowania lub zmianę planu w czasie, gdy osoba uprawniona do zasilenia jest niedostępna.

Nadwyżkę należy oceniać w odniesieniu do tych potrzeb. Jeżeli środki czekają, bo odwołano zlecenie, nie trzeba uznawać tego od razu za błąd. Warto jednak uwzględnić pozostałą kwotę przy następnej decyzji. Automatyczne dokładanie pełnego budżetu mimo niższego wykorzystania może zwiększać saldo bez świadomego celu. Z drugiej strony zbyt mała dostępność środków może utrudnić zaplanowany zakup, dlatego zmniejszenie rezerwy także powinno wynikać z aktualnego planu, a nie jedynie z chęci uzyskania niższej liczby w zestawieniu.

Nie traktuj pozostałego salda jako pieniędzy przeznaczonych do wydania przed końcem miesiąca. Koniec okresu raportowego sam w sobie nie tworzy potrzeby zakupu.

Plan wpływów nie jest potwierdzeniem dostępnej gotówki

Przy zestawianiu zasileń z innymi płatnościami oddziel wpływy już otrzymane od oczekiwanych. Termin na fakturze sprzedażowej jest ważną informacją, ale nie potwierdza, że pieniądze pojawiły się na rachunku. Warto przygotować również wariant, w którym spodziewana płatność przychodzi później. Jego celem jest sprawdzenie, które wydatki pozostają konieczne do wykonania uzgodnionych zadań, a jakie decyzje można podjąć inaczej.

Nie chodzi o wybór formy finansowania na podstawie jednego wskaźnika. Najpierw trzeba zobaczyć kalendarz wpływów i zobowiązań, rzeczywiste wykorzystanie środków oraz warunki konkretnej umowy. Jeśli firma rozważa odroczenie płatności, porównanie powinno uwzględniać również związane z nim warunki i koszty, zamiast zakładać, że dostępny limit automatycznie poprawia sytuację przedsiębiorstwa.

Sprawdzaj jakość planu po rzeczywistych zakupach

Po ustalonym okresie porównaj przewidywane zakupy z wykonanymi operacjami. Przydatne będą dwa pytania: czy środki były dostępne wtedy, gdy ich potrzebowano, i czy po okresie nie pozostała nadwyżka bez wyjaśnienia. Odpowiedzi pomagają skorygować harmonogram. Samo stwierdzenie, że żadna płatność nie została odrzucona, nie mówi jeszcze, czy kapitał rozdzielono adekwatnie do potrzeb.

Do kolejnego planu przenieś przyczyny odchyleń: niewykonany wyjazd, zmianę ceny, wcześniejsze zatankowanie lub zakup, którego nie uwzględniono. Zachowaj przy tym tę samą podstawę porównania i nie mieszaj kwot transakcji z wpłatami. Wtedy decyzja o następnym zasileniu wynika z tego, co zostało do wykonania, oraz z już dostępnych środków.

Artykuł partnera