Dwie oferty wdrożenia ERP mogą wyglądać podobnie, dopóki porównujesz kwoty na pierwszej stronie. Różnica ujawnia się przy pytaniach o migrację danych, integrację magazynu i pracę zespołu po uruchomieniu. Dla osoby odpowiedzialnej za finanse ważne jest więc ustalenie, jaki zakres kryje się za ceną i które wydatki pojawią się później. Dopiero wtedy można zestawić koszt projektu z korzyściami, których firma rzeczywiście potrzebuje.

Punktem wyjścia powinien być konkretny problem operacyjny: czas potrzebny do obsługi zamówienia, trudność w ustaleniu zapasu lub brak porównywalnych danych o produkcji. Ogólna obietnica usprawnienia biznesu nie wystarczy do przygotowania rachunku inwestycji.

Najpierw określ, za jaką zmianę chcesz zapłacić

System ERP służy do łączenia informacji i obsługi procesów przedsiębiorstwa, jednak zakres konkretnego projektu trzeba dopasować do działalności firmy. Inaczej będzie wyglądała praca zakładu produkcyjnego, a inaczej sprzedawcy obsługującego sklep internetowy i placówki stacjonarne. Samo występowanie podobnych modułów w ofertach nie oznacza, że dostawcy proponują identyczny sposób realizacji zadań.

Przed zapytaniem o cenę wybierz proces, który chcesz zmienić, i opisz jego obecny przebieg. Jeśli pracownik ręcznie uzgadnia stany między dwoma narzędziami, ustal, ile zajmuje mu to czasu oraz jakie korekty są potrzebne. Jeżeli problem dotyczy planowania produkcji, zapisz, kto zbiera dane o materiałach, terminach i wykonaniu zlecenia. Tak przygotowany opis pomaga rozmawiać o wymaganiach. Pozwala też sprawdzić, czy w proponowanym rozwiązaniu problem zostanie usunięty, czy jedynie przeniesiony do innego miejsca. Nie trzeba od razu opisywać całego przedsiębiorstwa z jednakową szczegółowością; warto zacząć od obszarów istotnych dla decyzji.

Dla każdego celu wskaż osobę, która będzie potrafiła potwierdzić zmianę po wdrożeniu. Dział finansowy może ocenić rozliczenie, ale nie powinien sam zgadywać, czy nowy sposób obsługi zamówień działa w magazynie.

Budżet projektu obejmuje więcej niż licencję

Do porównania ofert potrzebna jest wspólna lista pozycji. Niska kwota początkowa może oznaczać mniejszy zakres, inny model rozliczenia albo pozostawienie części prac po stronie klienta. Każdą niewiadomą warto nazwać przed zatwierdzeniem budżetu, zamiast traktować ją jako koszt równy zeru. Dobrze również oddzielić wydatki jednorazowe od tych, które będą wracać podczas korzystania z rozwiązania.

W zestawieniu uwzględnij co najmniej:

• uprawnienia do korzystania z systemu i zasady ich rozliczania;
• analizę potrzeb, konfigurację oraz uzgodnione rozszerzenia;
• przeniesienie danych i połączenia z pozostałymi narzędziami;
• szkolenia, testy i wsparcie podczas uruchomienia;
• utrzymanie, aktualizacje, infrastrukturę i obsługę zmian.

Osobno zaplanuj udział własnego zespołu. Osoby przygotowujące dane, zatwierdzające reguły i sprawdzające działanie rozwiązania potrzebują czasu. Nawet jeśli firma nie otrzyma za tę pracę zewnętrznej faktury, zadania konkurują z bieżącą działalnością. Warto ustalić zastępstwa i dostępność pracowników, zanim harmonogram zacznie się przesuwać z powodu braku decyzji.

Rezerwa budżetowa powinna wynikać z rozpoznanych niewiadomych. Możesz wskazać obszar wymagający dodatkowej analizy i warunek uruchomienia wydatku. Nie ma powodu, aby wpisywać arbitralny procent jako pewny koszt albo ukrywać brak wiedzy w jednej ogólnej pozycji. Rozmowa o niepewności jest łatwiejsza, gdy wiadomo, czego dokładnie jeszcze nie ustalono.

Oddziel oszczędność od uwolnionego czasu

Jeżeli nowy proces zajmuje mniej czasu, firma zyskuje możliwość innego wykorzystania pracy zespołu. Nie musi to jednak od razu oznaczać niższych wydatków na wynagrodzenia. Przy ocenie korzyści warto osobno pokazać zmniejszenie kosztu, ograniczenie dodatkowych zadań i zdolność obsłużenia większej liczby zamówień. Są to różne efekty i wymagają innych dowodów. Podobnie mniejszy zapas może uwolnić środki związane w towarze, ale nie jest tym samym co identyczna kwotowo poprawa zysku. Trzeba ustalić, czy rozpatrujesz gotówkę, koszty przechowywania, straty na zapasach czy wynik finansowy. Łączenie tych pozycji w jedną sumę może prowadzić do policzenia tej samej zmiany więcej niż raz.

W modelu korzyści określ źródło danych i sposób wyliczenia. Przy czasie obsługi wybierz porównywalne zadania, a przy kosztach magazynowych sprawdź, jakie pozycje zostały zaliczone do wyniku. Zanotuj okres pomiaru oraz okoliczności, które mogły wpłynąć na rezultat, na przykład zmianę skali sprzedaży. Nie zakładaj, że całe usprawnienie wynika z samego systemu, jeśli równolegle przebudowano organizację pracy. Taki model nie musi być rozbudowany; musi natomiast pozwalać drugiej osobie odtworzyć tok obliczenia i ocenić jego założenia.

Referencje klienta pomagają zadawać lepsze pytania

Kampania Streamsoft opisana przez Puls Biznesu pokazuje zastosowania ERP w produkcji oraz nowoczesnym handlu. W materiale występują Grupa RBB, Dynaxo, Sportano i Lilou. To punkt wyjścia do rozmowy o procesach, które rozwiązanie ma wspierać: https://www.pb.pl/klienci-w-centrum-kampanii-telewizyjnej-streamsoft-1268671.

Wyniku przedstawionego przez inną firmę nie należy automatycznie wpisywać do własnego budżetu. Najpierw trzeba sprawdzić, czy porównywalne są zakres projektu, stan wyjściowy i sposób liczenia efektów.

Referencja może natomiast pomóc w przygotowaniu pytań do dostawcy. Jeśli przykład dotyczy magazynu, poproś o wyjaśnienie, jakie procesy zmieniono oraz jak mierzono korzyść. Jeżeli dotyczy realizacji zleceń, ustal, od którego momentu liczono czas i co uznawano za zakończenie pracy. Własną prognozę oprzyj na danych przedsiębiorstwa, a deklarowane rezultaty innych klientów potraktuj jako materiał do sprawdzenia podczas analizy i prezentacji.

Sprawdź, jak wrażliwy jest rachunek na założenia

Ocena inwestycji powinna uwzględniać sytuację, w której uruchomienie nastąpi później lub część korzyści pojawi się stopniowo. Zamiast jednej kwoty możesz przygotować kilka wariantów opartych na tych samych kategoriach kosztów i efektów. Zmieniaj konkretne założenie, na przykład termin rozpoczęcia pracy albo tempo obejmowania procesem kolejnych działów, aby było wiadomo, skąd wynika różnica. Przed podjęciem decyzji odpowiedz na trzy pytania:

• które korzyści mają potwierdzenie w danych, a które pozostają hipotezą;
• jakie dodatkowe prace mogą zmienić koszt oraz harmonogram;
• kiedy i przez kogo zostanie ocenione osiągnięcie uzgodnionych celów.

Do decyzji dołącz również listę elementów poza zakresem oferty. Jeżeli integracja z konkretnym narzędziem ma być osobnym etapem, powinna być widoczna w planie, wraz z konsekwencjami dla oczekiwanego efektu. W przeciwnym razie przedsiębiorstwo może zapłacić za pierwszy etap, a nadal nie uzyskać procesu, na którym opierało uzasadnienie inwestycji.

Po uruchomieniu wróć do tych samych definicji kosztów i korzyści. Zapisuj rzeczywiste wydatki oraz wyniki pomiaru, wyjaśniając odstępstwa od planu. Rachunek przygotowany przed zakupem stanie się wtedy narzędziem kontroli projektu, a nie dokumentem, który traci znaczenie po zatwierdzeniu przelewu.

Materiał promocyjny